在績效管理中，如何做好呼和浩特績效評價標準的設定？

績效評價標準，是績效管理關注的一個重要焦點。如果僅僅關注呼和浩特績效評價標準本身，其實很容易導致陷入局限。直接問績效評價標準有哪些，至少需要回答兩個前提。

一個前提是，績效的來源是什么，什么因素有助于促進績效提升，然后就會有相應的因素指標表征著績效標準；不能有效促進績效提升的因素，衡量和評價這些因素的價值也不大。

第二個前提是，這些因素指標的數據如何獲取，或者說這些數據獲取的成本高低（如果獲取成本都高于績效本身的努力，那也意義不大），能量化得當然好，但是很多不能量化但對促進績效很有價值的東西，也需要關注，套用投資里的一句話是，“追求的是模糊的正確，而非精準的錯誤”。

這樣來看兩個前提，就會發現績效評價標準的選擇和設計，這個話題非常大。

一、績效系統論基礎上的評價范圍

從如何促進績效提升的因素來說，按照系統論，分為投入因素、過程因素和結果因素。比如對炒一份菜，如果僅僅從結果衡量，就是好吃、不貴，錦上添花的還有：顏值高、便利性（方便外帶）。但是從過程來說，從投入角度來說，則需要經濟實惠的食材、好的廚師、衛生的爐灶等等，從過程來角度來說，則需要廚師心情好、技藝好，把食材、爐灶、火候、調料、鍋盤等處理的非常好。

一個崗位，是從其方向和目標、動力、能力、資源和支持，幾個方面都好的情況下，績效才能好；

一個部門，是從其方向和目標、團隊能力、團隊氛圍、資源和支持，幾個方面都好的情況下，績效才會好。

一個公司，是從其戰略、方向、目標，組織能力、組織氛圍、員工隊伍、資源支持等，績效才會好。

二、呼和浩特績效評價多少錢關注因素差異性

1、追求的商業模式與業態、戰略、方向、目標不同，側重點也有很大差異，比如快餐店與高檔餐廳，其追求的績效動因不同，其評價標準差異也很大。

就簡單的銷售型公司，toB的與ToC的都差異巨大。

比如to B類銷售公司：發展客戶數、發展重要客戶占比、銷售額或毛利、重要產品或新產品銷售額、銷售回款等。發展客戶數是基礎，發展重要客戶占比是優中選優（不能什么客戶都要，需要有導向性的客戶）。重要產品或新產品，是主推或起量要求，難度通常大，需要單獨考核。非量化但重要的事項：客戶信息填寫完整度（儲備客戶信息非常重要，是重要公司重要資產）、知識與經驗共享度（沉淀toB客戶的優秀打法）等，非標品更重要。to側重于解決方案類，通常需要對內部配合度和能力勝任度有要求，有客戶跟蹤計劃的支持、招投標與講標事項支持，也就是要納入過程性監控和考核。

to C銷售類公司，主要是產品銷售額、重要產品銷售額、銷售毛利、客戶投訴率；如果偏渠道銷售，類似于 to B的標品銷售（發展渠道量、重要渠道占比、銷售額、銷售毛利等）。銷售如果帶有服務性質，需要增加服務類的指標。店員銷售需要如此。

2、組織的不同發展階段，其差異性也很大

是不是投入、過程、結果（產出）都關注，也不是，不同階段，其實關注的內容具有巨大不同。比如，公司還處于溫飽階段，肯定是關注客戶指標和收入指標；而大型企業，溫飽不是問題了，則會關注一些長期指標，比如組織健康度和品牌美譽度指標等。

3、組織內的不同部門、不同層級，關注重點差異也很大

一個BSC，可以作為組織和部門的參考框架，但到具體的崗位則不行。

市場部、銷售部、研發部、采購部、生產部、財務部、客服部、行政部、人力資源部的績效考核指標，其指標側重是不一樣的。

不僅僅是部門和崗位之間，差異非常大，其實不同層級之間，其業績重點也有很大的不同?！稑I績梯隊》從7個方面界定績效，有投入部分，也有產出部分，側重于各級崗位績效如何達成，達到的標準或很好的操作是什么樣的。

上述重點，還是談的績效重點是什么，呼和浩特績效評價標準就應該關注什么。具體到每個企業自身的場景，則會涉及到指標值的確定、指標數據的獲取等具體事情，這個沒有作為重點，但在實施中是需要考慮的。